Het kiezen van een nieuw beleid, een nieuwe behandelmethode of een andere werkwijze brengt meestal risico’s met zich mee. Hoe kun je dan toch de continuïteit en veiligheid van de patiëntenzorg waarborgen? Vier ervaringsdeskundigen geven uitleg.

Lerende houding gevraagd

Fenna Eefting, bestuurder Vogellanden Centrum voor Revalidatie en Bijzondere Tandheelkunde

‘Om de zorg eigentijds en betaalbaar te houden, moeten we voortdurend meebewegen, aanpassen en verbeteren. Naast de proces- en technologische innovaties zoeken we daarom ook naar slimme oplossingen die gezonder gedrag en zelfredzaamheid stimuleren. Dat is sociale innovatie, waarmee we de afgelopen twee jaar bezig zijn geweest. We richten ons op de leefwereld en niet louter op de regels. Zitten de professionals en medewerkers op de juiste plek en halen ze het beste uit zichzelf? De zorg van nu en de toekomst vraagt om creatieve mensen met coachkwaliteiten. Mensen die van nature dienstbaar zijn, zoals de mensen die kiezen voor de hotelschool. Die niet alleen fysiek bezig zijn met een revalidant, maar ook een mentale connectie maken. Die steeds weer zoeken naar wat de revalidant in de breedste zin nodig heeft op weg naar herstel. Sociale innovatie vraagt een lerende houding, met name in de persoonlijke ontwikkeling. Immers, je kunt een ander niet verder coachen dan jij zelf bent. Wij hebben daarom een uitgebreid ontwikkelprogramma voor alle medewerkers, zoals leiderschapsbijeenkomsten voor alle leidinggevenden en artsen. En diverse vormen van coaching (loopbaan of vitaliteit) voor alle professionals. Het lukt alleen als je zelf weerbaar bent en goed in je vel zit.’

Na drie dagen een draaiboek

Angèle van Zundert, manager Services & Huisvesting bij Basalt

‘Als manager Services & Huisvesting kwam ik tijdens de covid- 19-uitbraak midden in de crisisorganisatie terecht. De Basaltklinieken in Leiden en Den Haag werden aangewezen voor de klinische revalidatie van covid-19-patiënten na ziekenhuis- of IC-opname. De locatie in Den Haag was bovendien verantwoordelijk voor de zorg voor covid-19-positieve patiënten. Hiervoor moest binnen onze kliniek een geïsoleerde afdeling worden opgezet, terwijl we ook de reguliere zorg veilig konden continueren. Samen met onder andere de managers van de zorgeenheden, revalidatieartsen en een adviseur infectiepreventie draaide ik mee in het team voor veiligheid- en crisismanagement. Na drie dagen lag er een draaiboek waarmee we aan de slag konden. We bouwden een vleugel van de kliniek om tot een cohortafdeling. We regelden onder meer beschermende kleding en mondkapjes, looproutes, controles bij de ingang, eten en drinken op de werkplek voor de zorgmedewerkers op de cohortafdeling en een eigen covid-lift. Uiteindelijk revalideerden bijna 150 covid-19-patiënten bij ons. Therapeuten die door corona minder revalidanten zagen, draaiden mee op de cohortafdeling. Zij vulden de eventuele ontbrekende kennis aan met extra e-learning of hielpen mee op andere zorgafdelingen. Zo hebben wij naast een grote interne transformatie ook de reguliere patiëntenzorg gewoon kunnen laten doorgaan.’

Stapsgewijs naar gezamenlijk perspectief

Heleen van der Wielen (foto links), revalidatiearts Sint Maartenskliniek en arts-coördinator revalidatie Loop Expertise Centrum (LEC), en Harjanneke van Gelder, kinderorthopedisch chirurg, ook verbonden aan het LEC.

Heleen: ‘De uitdagingen van een breed pallet aan behandelmogelijkheden gecombineerd met stijgende kosten, ‘dwongen’ ons na te denken over de werkwijze van het Loop Expertise Centrum (LEC). Orthopeden, revalidatieartsen/physician assistants en therapeuten van de Sint Maartenskliniek en Radboudumc Revalidatie werken hier samen in de behandeling van mensen met een loopstoornis veroorzaakt door een neurologische aandoening. Per patiënt bracht iedere specialist vanuit zijn eigen discipline en expertise de mogelijke behandelopties in. Daardoor moesten we veel stappen doorlopen om tot een gezamenlijk perspectief te komen. Tussen juni 2019 en januari 2020 begeleidde adviesbureau Deloitte ons bij het stroomlijnen van de patiëntenzorg en het opnieuw inrichten van de organisatie.’

Harjanneke: ‘We legden bijvoorbeeld alle logistieke en planprocessen bloot. Door ze inhoudelijk op elkaar af te stemmen en helder te formuleren, maakten we al een flinke efficiëntieslag. Een andere belangrijke verbetering is het nadrukkelijk verwerken van ervaringen en best practices in de bestaande behandelmethodes. Voor alle operatieve LEC-patiënten plannen we daarom na één jaar een evaluatie in.’

Heleen: ‘In de verkregen gegevens gaan we op zoek naar voorspellers, zodat we uiteindelijk per patiëntkenmerk kunnen vastleggen welke behandeling daar het beste bij past. Dat levert niet alleen een beter overzicht op en een meer gestroomlijnde zorg. Ook kunnen we iedere individuele patiënt die bij ons binnenkomt vooraf veel beter informeren over wat we gaan doen en welke resultaten hij of zij daarvan kan verwachten.’

Harjanneke: ‘Iedere twee weken bespreken behandelaars patiënten, stellen een behandelplan op of evalueren een behandeling. We weten elkaar steeds sneller te vinden en leren van elkaars expertise: dat komt ons kennisniveau én de kwaliteit van de zorg ten goede.’

Harjanneke: ‘Alle behandelaars hebben zich ingezet om dit ingrijpende traject te doen slagen, terwijl de zorg gewoon doorging. De patiëntveiligheid is nooit in gevaar geweest. Het kwam wel eens voor dat plansystemen elkaar overlapten. Dat was lastig, maar de planners zaten daar bovenop. De patiënten hebben hiervan geen hinder ondervonden.’

Heleen: ‘Begin 2020 zagen we al een verbetering in de wachtlijst. Helaas kwam toen corona. Doordat we minder patiënten konden zien, hebben we tijd gestoken in het doorontwikkelen van behandelingen zoals multi-levelchirurgie (SEMLS), poliklinische behandelmodules of nieuwe ontwikkelingen als selectieve neurectomie. Door continu te evalueren en innoveren kunnen we de kwaliteit van onze zorg blijvend verbeteren.’